編制內審計劃（一）

有Blog友給我電郵，問如何制訂內部審核計劃 (Internal Audit Plan)。其實這個題目範圍很大很廣，詳細地寫的話差不多可以寫一本書出來，為免太沈悶，首先我會描述主要的步驟，然後嘗試配要圖片簡要地說一下每個步驟的做法及要點。

另外要說明一下，這套做法屬於內審的傳統方法，和美國PCAOB Audit Standard No. 5 的做法不相同；傳統的方法涵蓋企業需要面對的所有風險，考慮的起點是企業的Business Objectives，而AS5用的是Top-down apporach，因為需要符合SOX法例關係，所以只則重關係到 Financial Reporting 的風險，考慮的起點是企業的Financial Statements，至於AS5的做法，日後將會另文再談。

內審傳統編制內審計劃的方法主要有七個步驟，包括：

1. 劃分審計單元 Define Audit Universe
2. 進行風險評估 Conduct Risk Assessment
3. 為審計單元進行風險排序 Conduct Risk Ranking
4. 決定審計單元審核周期 Define Audit Frequency
5. 預算審計時間 Estimate Audit Man-hours
6. 編制長期內審計劃Prepare Long-term Audit Plan
7. 編制年度內審計劃Prepare Annual Audit Plan

上述每個步驟的做法和要點都涉及很多東西，這篇將會介紹第一個步驟，餘下的在下幾篇文章再談。

1. 劃分審計單元 Define Audit Universe

編制內審計劃前，我們必須要先劃分好Audit Universe。什麼是Audit Universe？有人翻譯成審計宇宙，但我覺得「審計單元」較貼切。劃分審計單元很重要，因為往後的風險評估，內審資源調配，內審計劃編制，以至各個內審項目的執行全都需要跟從這方法來劃分。

那麼如何劃分審計單元呢？每家企業所用的方法都不盡相同，不過普遍有以下幾個方法：

以業務單元Business Unit來劃分，例如一些投資公司，他們的審計單元多以其子公司或者分公司來劃分。又例如那些多元化業務的公司(Conglomerates)，他們的審計單元多以業務來劃分。舉個例子，如果一家公司分別擁有地產，酒店及電訊業務，審計單元則以這些業務來劃分，如下圖。

以流程 (Procedure/Cycle) 來劃分，例如採購及付款流程，庫存流程，銷售及收款流程等等。要注意一點，事前必需要清楚界定流程的開始及終結，以採購及付款流程為例，其開始可能是由用家部門填寫採購申請，其終結可能是付款憑證 (Payment Voucher)以至入賬，如下圖。


以部門/功能 (Department/Function) 來劃分，例如採購部，會計部，營業部，人力資源部等等。以這方法來劃分，好處是每次審計時只需要應付一個被審單位，壞處則是部門與部門之間的問題容易被忽略，而且要評價某流程是否無問題或者其效率時，內審便要合併過去的項目才可以下結論，如下圖。

以業務單元＋流程來劃分，即是說將業務單元的各個流程分開來看，如果業務單元本身的範圍很大，這方法便很合用。例如下圖的企業是一家MNC，業務單元有三層，分別是總公司，地區總部和各個地方的子公司，在劃分審計單元時，首先一層層地由總部至子公司劃分，到了每一家子公司後再以流程來劃分。

以業務單元＋部門/功能來劃分，和上面的差不多，即是將業務單元的各個部門/功能分開來看，如下圖。

下一篇文章將會講第二個步驟－為審計單元進行風險評估。

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相關文章連結：
下一篇文章： 編制內審計劃（二）

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