李寧渠道復興計劃夠特別

內地著名體育服飾品牌李寧(2331)最近推一次性「渠道復興計劃」，以新貨換舊貨方式，打算將經銷商積存的舊貨回收，抵消相關應收帳。計劃規模約14億至18億元(人民幣，下同)，強調不涉現金。

個人覺得說法有點取巧，以貨換貨的確沒有現金「過手」，但貨物如何得來？還不是靠現金？而且貨物是流動資產，只是未換成現金罷了。坦白講，於會計角度去看，計劃最大的目的，似乎希望將呆帳撇除。截至2012年6月，李寧的應收帳高達25.2億元，較2011年12月上升了20%。應收帳上升可以有很多原因，例如營業額上升。不過，若看看收入與應收帳的比例，2011年全年是4.3倍，於短短6個月後的2012年上半年，比例已經急降至1.5倍，這就是一個警號。

李寧的應收帳急升，相信與應收帳周轉期上升有關，即是資金回籠出了問題。回看過去數年，應收帳周轉期基本上持續上升。李寧未上市前，例如2001至2003年，周轉期只介乎25至29天，於2004年上市那年，周轉期上升至33天(圖)，到了2006年更加升至55天。雖然其後3年有所改善，但近年情況卻急轉直下。於2010年，周轉期是52天，2011年急升至76天，到了2012年上半年更加像火箭一樣爆升至112天。

另外，呆帳撥備也有上升趨勢。於2011年全年，撥備只有1,140萬元，只佔未減值前應收帳的0.5%。到了2012年上半年，撥備大升至6,122萬元，佔未減值前應收帳2.4%之多。於一般企業而言，客戶應收帳周轉期轉差，呆帳撥備又急升，理應收緊信貸才是，就算日後仍有生意往來，金額也會大幅減少。但李寧的復興計劃就很「特別」，不單只將舊帳撇除，而且還繼續向客戶供應新貨，完全跟信貸管理背道而馳。

為甚麼要這樣做？相信與內地體育服飾行業的「獨特」經營模式有莫大關係。李寧現時負責設計，生產和批發，只要將產品賣給經銷商，收入就能確認入帳，產品最終賣了多少給消費者，那是經銷商的事。但李寧的生意卻非常依賴經銷商，就以旗艦產品「李寧牌」為例，於2012年上半年，77%的營業額是來自他們，怪不得要出手相助了。

近期李寧應收帳周轉期爆升，反映經銷商的生意應該甚為困難，而且連帶令李寧的存貨周轉期也急升。於2010年，存貨周轉期只有52天(圖)，2011年上升至73天，2012年上半年更高達95天。存貨周轉期代表產品由買入至送到經銷商手中的平均時間，除非李寧在庫存管理出了問題，否則的話，從存貨周轉期可以估計得到，兩年前經銷商不用兩個月就能「返貨」一次，一年前則要兩個半月，到了現在更超過3個月，反映出李寧產品可能滯銷。不單李寧，其實內地其他體育服飾品牌也有相同情況。造成今日局面，坊間說法不一。

有報道認為，內地體育品牌多年來通過經銷商「識做」，故意多入貨以「谷大」營業額，現在市場飽和，他們只是把之前賺到的回吐罷了。是否有此可能呢？我不敢評論，因經銷商和品牌全無關係，品牌雖不時向經銷商回購產品，但貨物賣出時又確是賣斷的，在會計上必須確認為收入，故只能說確有此空間，實際如何則靠讀者自行判斷。但也有報道說，經銷商的角色像「拆家」，利潤全靠貨物轉手以獲取差價圖利。所以他們從體育品牌大量進貨，然後設法傾銷給下游的特許經營店，根本沒有考慮市場需求。回說李寧，其實他們的復興計劃非常聰明，因兩大財務指標，存貨和應收帳周轉期必能大幅改善。

就以2012年上半年數據做例，假設存貨和應收帳均減少14億元，存貨周轉期即時由現時的95天勁減至37天，而應收帳周轉期則由108天，大幅下降至75天。

但財務指標好轉未必代表業績會有改善，最重要還是李寧品牌是否仍受市場歡迎。像喝台式珍珠奶茶，飲管塞了，用力吸吮或將珍珠吹出就能再喝到奶茶。可是，若你已經飽了，就算飲管如何暢通也無用吧？

文章來源：AM730 2013-01-04

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