2013年1月4日星期五

李寧渠道復興計劃夠特別

內地著名體育服飾品牌李寧(2331)最近推一次性「渠道復興計劃」,以新貨換舊貨方式,打算將經銷商積存的舊貨回收,抵消相關應收帳。計劃規模約14億至18億元(人民幣,下同),強調不涉現金。

個人覺得說法有點取巧,以貨換貨的確沒有現金「過手」,但貨物如何得來?還不是靠現金?而且貨物是流動資產,只是未換成現金罷了。坦白講,於會計角度去看,計劃最大的目的,似乎希望將呆帳撇除。截至2012年6月,李寧的應收帳高達25.2億元,較2011年12月上升了20%。應收帳上升可以有很多原因,例如營業額上升。不過,若看看收入與應收帳的比例,2011年全年是4.3倍,於短短6個月後的2012年上半年,比例已經急降至1.5倍,這就是一個警號。

李寧的應收帳急升,相信與應收帳周轉期上升有關,即是資金回籠出了問題。回看過去數年,應收帳周轉期基本上持續上升。李寧未上市前,例如2001至2003年,周轉期只介乎25至29天,於2004年上市那年,周轉期上升至33天(圖),到了2006年更加升至55天。雖然其後3年有所改善,但近年情況卻急轉直下。於2010年,周轉期是52天,2011年急升至76天,到了2012年上半年更加像火箭一樣爆升至112天。


另外,呆帳撥備也有上升趨勢。於2011年全年,撥備只有1,140萬元,只佔未減值前應收帳的0.5%。到了2012年上半年,撥備大升至6,122萬元,佔未減值前應收帳2.4%之多。於一般企業而言,客戶應收帳周轉期轉差,呆帳撥備又急升,理應收緊信貸才是,就算日後仍有生意往來,金額也會大幅減少。但李寧的復興計劃就很「特別」,不單只將舊帳撇除,而且還繼續向客戶供應新貨,完全跟信貸管理背道而馳。

為甚麼要這樣做?相信與內地體育服飾行業的「獨特」經營模式有莫大關係。李寧現時負責設計,生產和批發,只要將產品賣給經銷商,收入就能確認入帳,產品最終賣了多少給消費者,那是經銷商的事。但李寧的生意卻非常依賴經銷商,就以旗艦產品「李寧牌」為例,於2012年上半年,77%的營業額是來自他們,怪不得要出手相助了。

近期李寧應收帳周轉期爆升,反映經銷商的生意應該甚為困難,而且連帶令李寧的存貨周轉期也急升。於2010年,存貨周轉期只有52天(圖),2011年上升至73天,2012年上半年更高達95天。存貨周轉期代表產品由買入至送到經銷商手中的平均時間,除非李寧在庫存管理出了問題,否則的話,從存貨周轉期可以估計得到,兩年前經銷商不用兩個月就能「返貨」一次,一年前則要兩個半月,到了現在更超過3個月,反映出李寧產品可能滯銷。不單李寧,其實內地其他體育服飾品牌也有相同情況。造成今日局面,坊間說法不一。

有報道認為,內地體育品牌多年來通過經銷商「識做」,故意多入貨以「谷大」營業額,現在市場飽和,他們只是把之前賺到的回吐罷了。是否有此可能呢?我不敢評論,因經銷商和品牌全無關係,品牌雖不時向經銷商回購產品,但貨物賣出時又確是賣斷的,在會計上必須確認為收入,故只能說確有此空間,實際如何則靠讀者自行判斷。但也有報道說,經銷商的角色像「拆家」,利潤全靠貨物轉手以獲取差價圖利。所以他們從體育品牌大量進貨,然後設法傾銷給下游的特許經營店,根本沒有考慮市場需求。回說李寧,其實他們的復興計劃非常聰明,因兩大財務指標,存貨和應收帳周轉期必能大幅改善。

就以2012年上半年數據做例,假設存貨和應收帳均減少14億元,存貨周轉期即時由現時的95天勁減至37天,而應收帳周轉期則由108天,大幅下降至75天。

但財務指標好轉未必代表業績會有改善,最重要還是李寧品牌是否仍受市場歡迎。像喝台式珍珠奶茶,飲管塞了,用力吸吮或將珍珠吹出就能再喝到奶茶。可是,若你已經飽了,就算飲管如何暢通也無用吧?

文章來源:AM730 2013-01-04

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2 則留言:

Chen Eliot 說...

Bittermelon:

最后的比喻很有趣。
作为一个非会计审计专业的学生,对会计知识完全无了解,但偶然睇到你博客,很感兴趣,冒昧问一下,文章内所提及的数据是从互联网边D渠道能获知呢?
希望能向你学习更多!

Bittermelon 說...

Hi Eliot:

謝謝你的留言.文章內提及的數據,來源全是引用上市公司的年報,以及根據年報所載的數據推算/計算出來的.

向我學習絕不敢當,大家研究和討論就是嘛.

謝謝^_^

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