內審的「狐假虎威」

有從事IA的網友在討論版上留言，慨歎被Auditee留難，遲遲不肯向他提供所需要的資料。由於審計項目的完成期限在即，網友向上司求救，但上司不想去處理，著網友自行解決。

我很明白網友上司的難處，他能做的實在很有限。其實上司只有兩條路可以選，一是找Auditee的上司談談，希望他能推一下Auditee去提供資料。若果連上司也不肯合作，唯有選第二條路，就是上報管理層，甚至直接向Audit committee反映。

由於做IA的不會輕易選第二條，因為後果嚴重，所以第一條便是唯一出路了。但選這條問題也隨之而來。找Auditee的上司嗎？Auditee會覺得IA大石壓死蟹，玩投訴實在欺人太甚。親自找Auditee嗎？其上司可能覺得IA繞過他來對其下屬指指點點，即是不放他在眼內「唔比臉」，不論前者或後者，勢必影響日後的合作關係，就算這次成功拿到資料，下次又怎辦？

所以，IA遇到這些問題，一般來說只會著Auditor用自己的方法，在他的層面去把問題解決。當然，情況嚴重的則除外。

前幾天在報章看到陶傑先生的一篇文章，內裡介紹的一個英文成語「To cross the Rubicon」，就完全道出這情況。成語出處有一段歷史典故，有興趣的請到陶先生的專欄看看，至於成語的意思，就是過了Rubicon這條河，就沒有轉彎的餘地，從此不能再回頭。同一道理，假若沉不住氣向Audit committee投訴，從始要和Auditee保持合作關係就難上加難了。

其實遇到此等情況，不妨試來一招「狐假虎威」，這招我是經常用的。例如可以向Auditee說：「我地既審計報告趕住月尾交比Audit committee。我都知你忙，但係我地交唔到報告，Audit committee實問架嘛，唔通話因為你地唔等閒比唔到資料，所以做唔到個Audit咩？」因為每個審計在開始時，必須得到Auditee的部門主管量過，認為開展審計不會影響運作的，所以Auditee很難可以用「唔得閒」來做借口的。

現在應該知道，為甚麼不論是那個級別，從事IA的，都必需具備良好的人際關係技巧吧。

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審計署覆核特首工作?非也!

最近曾特首又有新搞作，有傳媒揭露他於近月的南美外訪行程中，以5萬幾港元一晚的價錢入住酒店的總統套房，加上在外訪前由派專人探路兩次之多，單是探路的開支已經花了約90萬。由於公眾嘩然，特首著審計署覆核特首的外訪程序。

昨天看《晴報》，他們以「審計署查曾蔭權大花筒」作標題，而《明報》則用了「鄧國斌：首次覆核特首工作」，其實他們有些誤解。

按曾特首和鄧國斌先生的說法，我的理解是，審計署只會覆核特首的外訪工作「程序」，而不會覆查特首過往外訪工作本身，即是我們行內稱呼的「Policies and procedures review」而已。換句話說，是次覆核旨在看看「程序」本身有沒有需要改善的地方，而不是進行Operational audit或衡工量值審計，去覆查特首過去外訪的開支是否有問題。所以，審計署只預算用一個月時間去完成報告。倘若審計範圍是包括特首過去外訪開支的話，相信時間必定會較長。

倘若大家以為審計署今次出來的報告能像上一次批評平機會般震撼，相信必然會失望。

其實這次審計署覆核的工作性質，和特首早前因接受富豪款待，而委任退休大法官李國能所主持的「防止及處理潛在利益衝突獨立檢討委員會」去制訂規管特首行為守則一樣，不同的只是後者由獨立委員會負責，這次卻由審計署來做。或許你會問，既然兩者性質一樣，為甚麼由不同的人去負責？其實我也有相同的疑問？我唯一想到的，就是接受款待屬「私事」，外訪則是「公事」吧？

上述的分柝只是我按照曾特首和鄧國斌先生所說來理解，若果理解錯了當然最好，可是，若被我不幸言中，審計報告出來以後必然會令公眾大失所望。今天的審計署在市民眼中極具公信力，因曾特首而無辜被牽連，實在很不值得吧？鄧國斌先生是否應考慮一下，及早向市民大眾解釋清楚，強調是次審計的範圍？

相關新聞連結：
《晴報》：審計署查曾蔭權大花筒
《明報》：鄧國斌：首次覆核特首工作
《明報》：外訪花費高 鄧爾邦曾捱批

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內部控制的方法（2）：Authorization

審批是內部控制的最基本方法之一，相信其操作原理不用介紹太多了吧？簡單而言，就是在進行某工作、交易或差事（即Transaction）前，需要得到上級的批准才可以執行。

基本上，所有Transactions應得到最高管理者的批准，可是，就算是小型企業，每年Transactions的數量也不少，更何況是大型企業和機構？要最高管理者審批每一宗Transaction是難於實行，所以，權力下放（Delegation）就應運而生。

Delegation可以按類別（by area）以及金額（by amount level）來下放。例如CEO將採購的審批權下放給採購總監，又將銷售合同的審批權下放給營銷總監，也將財務的審批權下放給財務總監，如似類推，這就是按類別來下放權力。

可是，若果將所有權力下放，出錯或者偏離企業目標的風險也隨之而增加，特別遇到重大事項時，需要在執行前由管理層討論和決定，所以按類別來做權力下放的同時，也會設一個限額。例如採購總監的採購權上限是一百萬元，超過此金額的交易就必須得到CEO的審批，而金額超過五百萬元的，就必須得到董事會的批准。

再舉多一個例子，當公司開出支票時，金額低於一千元只需要由會計經理連同司庫一起審批就可以了，金額界乎一千至十萬元的需要財務總監的審批，超過十萬元的則需要CEO的審批等等。

或許你會問，審批權的限額應怎樣釐定，其實這關乎企業本身可接受的風險。例如釐定某辦事處財務經理的審批權限額，我們可以按他／她薪金水平的若干倍。例如薪金是一萬元水平左右，而企業的可接受風險是他／她薪金的五倍，那麼審批限額就設在五萬元，超過此數的就必須由當地CEO加簽。

可是，若單看金額，辦事處的營運效率可能會有所影響，例如辦事處大部份交易都是超過五萬元，即是說差不多所有交易都需要CEO去加簽，這樣便失去Delegation的作用。所以，在釐定限額時，我們也同時考慮日常交易金額的分佈。比如在辦事處的日常交易中，大部份（例如超過九成）的交易金額都在六萬元以內，那麼我們可以將限額設提高至六萬元，超過此數的才須要由CEO加簽。

在設計限額時，我們應注意兩者的平衡，盡量減少因審批需時而對營運產生的影響，而又不會將上限定得太高，以至超過企業的可接受風險水平，影響內控效果。

不過，就算將審批權設了上限也不一定妥當，因為此法防止不了Split transaction的發生。Split transaction是甚麼？就以上財務經理的例子，審批上限是六萬，為避免麻煩要找CEO加簽，財務經理安排將一宗八萬元的交易分拆成兩宗四萬元的，這樣做就可以繞過CEO自己做審批了。所以，在設計審批權限時，我們應同時也加入一些監察的措施，例如定期委派專人做審核，確保權限貫切執行。

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盛女會計師的Mr.Right

本文於今天（4月20日）《信報》的年青有計專欄內刊登。

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盛女會計師的Mr.Right（作者：Bittermelon）

最近電視台的一個節目成為城中熱話，而當中的一名女主角Florence因是位會計師，更成為業界談論的焦點。不過，討論還討論，有很多網民，當中包括不少同行，竟因她擇偶的想法而把她批評得體無完膚，而且還拿她的樣貌，年紀甚至身材來恥笑，盡情嘲諷，更說她影響會計師形象云云，彷彿她是會計師之恥。

香港男女比例失衡，特別是三高女性，即學歷高、收入高和職位高，要找個合襯的終身伴侶的確很困難。雖然沒有正式的統計，但相信會計業界內，未婚的女會計師應該為數不少。就在我認識的會計師女性朋友和同事當中，到了適婚年齡而仍是單身的，十位之中就有七位之多。看來未婚及遲婚的女會計師相當普遍！

女會計師不易為

其實也不難解釋此現象。政府早年大搞普及教育，大幅增加大學學額，擁有大學程度的女性人數自然也高。而且近年會計是熱門課程，這就造就了不少會計系的畢業生。唸會計的一向都是陰盛陽衰，譬如筆者的朋友，當年唸會計的時候班裏的男女比例是二比八，沒錯，是二十個男比八十個女！如果在大學裏沒能找到合適的對象，就要到投身職場時才再作打算。好啦，廿二歲畢業投身社會，花三至四年時間考取到會計師資格，成為會計師時已經是廿六歲了。可是，業界好學歷競賽，不論男女也不能倖免，不得不再花三至四年去進修，完成後已經三十歲了。

日間努力工作，晚間努力考牌和讀書，識個男仔去拍拖的時間和機會自然相對較少。若果從事核數工作的就更慘，旺季例必加班至深宵，連僅有的時間也要拿來工作，未有拍拖的固然難覓對象，就算有男朋友的，天天日以繼夜地工作，相方感情轉淡弄至分手收場的實在很正常，結了婚而弄至離婚的也大有人在。

到了三十歲，工作有了一定資歷，加上高學歷，自然成為職場竉兒要大展拳腳一番，所有心思都用在工作上，要識男仔拍拖的時間自然減少。歲月磋砣下，過了適婚年齡仍未找到如意郞君。女性最美好的十年青春都給了會計，除了掙了點錢買護膚品隱藏滿臉風霜外，最後換來甚麼？這就是典型香港女會計師的寫照，相信Florence就是當中的佼佼者。

所以，香港女會計師真的不易為，就算結了婚，也只是到了人生的另一個階段。除了工作和進修，還要照顧家庭，有了孩子的就更忙，工作和家庭要兩邊兼顧，小點精神和魄力也不成。

忠於自己沒有錯

回說盛女Florence，她令我想起一個人，就是發現地球不是宇宙的中心而太陽的伽利略。身處十七世紀的他，因「日心說」被當時的教廷指控是邪教異端。由於他堅持這個說法而不肯改變，最後教廷把他軟禁至死。

雖然用此做類比太過誇張，但道理還不是一樣嗎？盛女Florence堅持自己的擇偶要求，不肯輕易妥協，但卻換來網民無理的人身攻擊和批評，你是盛女如何想？

另一個較為切身的比喻，如同一向鍾情於iPhone的你，現在只能選用一個一、二百元的手提電話，只有打出打入，電話簿和收音機等幾個基本功能，而且你要永遠使用這款電話，你願意嗎？如果你不願意，又為何評批別人沒有去降低擇偶要求，勉強和一個不喜歡的伴侶一生一世？有人選擇寧缺勿濫，但又有人選擇寧濫勿缺，我喜歡藍，你喜歡白，絕對是個人選擇，我們的社會何時變得這樣恐怖，要把主流思想強加於別人身上了？

我不認識盛女Florence，但很欣賞她的勇氣和堅持。今天是該節目的最後一集，不論結果如何，衷心祝福她和一眾依然單身，而又希望組織家庭的女會計師，早日找到她們的Mr. Right。

文章來源: http://hkyaa.blogspot.com/2012/04/mrright-bittermelon.html

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不敢想，但敢做：我出書了！

《苦中作樂》這個網誌寫了三年，初時只寫關於內部審計和會計的東西，及後也寫時事和自己的事，其實目的只有一個，就是讓自己在苦悶的工作中尋找一點快樂。可是在寫作的過程中，卻發現原來自己的工作並不苦悶，反而覺得很有趣和有意義，是一個意外的收穫。

可能是寫得多的關係，覺得自己在看人看事方面有很大的進步。至於文筆，雖然仍是白字連篇，而且文章累贅得像老人家在細說當年一樣，但比起初期已進步了不少。

從事寫作的人，大抵都會有兩個夢想，就是在報章雜誌寫專欄，以及出版自己的書。身為博客的我，說真的，這兩個夢想連想也不敢去想。但不知那裡來的福氣，兩年前自己寫的東西居然有機會在報章刊登，記得第一次在報紙讀到自己的文字時，心情是何等興奮，就算到了現在，這份心情依舊沒有變。

於去年年尾的某一天，突然收到某家出版社的電郵，問我有沒有興趣將自己網誌的文章輯錄成書。初時以為只是選幾篇出來與別人合著，豈料他們將會為我出版一整部屬於我自己的書！

多得編輯先生，為新書起了個別緻的書名，叫做《審計密探CIA》，也要多謝出版社，他們為了新書設計了一個有趣的封面。至於新書內容，主要是以網誌內多篇的文章做藍本，將之整合甚至重寫，並且加入幾篇全新的文章而成。主要的讀者對象是會計新手和有興趣投身審計行業的人，希望通過此書，讓讀者對內審以至審計的工作有一個較為深入的了解。

新書的最終稿剛已完成，實在佩服編輯先生的心思，能將多篇雜亂無序的文章編輯成一本很有意思的書。新書將於本年5月左右出版，當知道確實日期後將會第一時間向大家公佈的。

多謝各位多年的支持！謝謝！

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內部控制方法（1）：Segregation of duties

有效分工是內部控制的基本方法之一，主要是將一件工作分開由不同的人來負責，做到互相監察，互相制衡。例如存放現金的夾萬，一人負責保管鎖匙，另一人負責保管密碼，沒有兩個人同時在場的話，就不能開啟夾萬。
和其他內控方法一樣，有效分工只能減低而不能完全避免風險，就如上述的夾萬，倘若兩個人一起合謀的話，分工這個內控手段便失去作用。所以，有時我們需要按情況加添其他方法來減低風險，比如減低夾萬現金存量以減低合謀的誘惑，又或者在夾萬外加裝鋼閘，由第三人保管鎖匙，甚至派專人看守及安裝CCTV等。

看到這裡你可能會問，若加裝了鋼閘，他們也能串通呀？莫非再派專人看守？看守的人也參與合謀時又怎麼辦？想強調一下，沒有一種內控是能完全避免風險的，而且風險可以是無限而資源卻有限，以有限追逐無限根本不切實際。所以，在設計內控時，我們必先考慮可承受的風險水平和內控的成本效益。例如夾萬存放的現金就只有幾千元，最大的風險就損失了幾千元，相信將鎖匙和密碼分開由不同的人來保管已足夠，沒有理由再花費幾萬元去安裝CCTV吧？

有效分工雖然是最基本的方法之一，但對於很多中小企而言，他們未必有足夠的資源（特別是人手分配上）去做分工。這時候，為了減低風險，我們就必需利用Compensation control去彌補。再以現金夾萬為例，若不能將鎖匙和密碼分開由不同的人去保管，我們可以盡量減低現金存放量，或索性不存放現金，又或者不定期派人到現場盤點等等。另外，善用IT資源也能達至分工的效果。例如一些銀行向中小企提供的網上銀行服務，就是透過不同的登錄帳戶（Login account）來做分工。比如要匯出一筆款項，負責財務的同事首先利用自己的帳戶在系統內輸入匯款的所需資料，然後授權人通過自己的帳戶在系統內做審批，系統才會接受匯款的申請並進行匯款。

最後一提，在設計分工時，要注意以下這些工作是不應該分工的：

１）保管資產
２）審批
３）記錄
４）執行

例如負責執行的就不應同時負責審批、記錄或保管資產。最典型的例子是採購，例如負責採購的同事，不應同時負責審批購貨單、編制會計記錄，以及保管購買回來的貨物。

此處有一個網頁詳細例舉了一些會計上的職務是不應分工的。另外，此處講的「內部牽制制度」，其實就是講分工，很值得參考。

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審計的九種技巧（9）：Scanning

來到最後的一種技巧了，可能有人不同意，但我認為此技巧是最高級的。顧名思義，Scanning就是將要審核的東西匆匆掃瞄一次，看看有沒有異常的地方需要跟進。

例如把某個月的General adjustment vouchers全部找出來，並每張看一下，若果覺得有問題，便抽出來跟進。何謂有問題呢？就Adjustment而言，例如關聯公司之間的大額現金轉賬、異常的應收和應付的調整、銷售賬的non-routine調賬等等。

說這技巧最高級，因為做得好與不好，全靠審計人的經驗。可是，單看上面的介紹已知道，只靠匆匆看一下去找出問題，根本與大海撈針沒有分別。所以，此技巧一向不受重視，就算使用，也只用作輔助性質而已。

不過，由於近十年科技發展迅速，配合審計軟件的幫助，100% Scanning已成為當今最高級的審計方法。例如要審核全年的銷售，以前就只可以用抽樣的方式來做Scanning。現在我們則可以利用審計軟件，將全年所有的銷售交易掃瞄一次，並找出異常的地方然後跟進。

異常可以有很多，當中包括發票編號重號、跳號和沒有順序，發票金額是負數、異常大或異常小，不正常的發票日期（例如非辦公時間開出的發票），某月或某日開出的發票特別多或少，折扣異常大，發票金額計算錯誤，奇怪的送貨地址（例如PO Box）等等。而且還可以按銷售部門或人員來分析，方便找出問題的源頭。

除此之外，審計軟件還可以將銷售交易數據和其他數據連結起來做分析，例如核查發票上的單價是否和公司批准的價單相符，開出的發票是否超過顧客本身的信貸額，銷售人員佣金計算是否有錯，是否所有銷售交易都已錄入銷售賬，或者銷售賬內所有交易都有發票支持等等。

當然，若想利用審計軟件做Scanning，大前提是被審核的東西必須是數據化。另外，只有在數據數量比較大的情況下，利用審計軟件才能夠提昇審計的效率，因為要將數據載入審計軟件，前期準備所花的時間著實不少。

最後一提，由於Excel很普及，很多Auditee都會用它來做記錄，目前審計軟件已經可以輕鬆讀取和分析Excel內的數據。可是，若果Auditee在編制Spreadsheet時態度鬆散，例如相同的顧客但錄入時名稱不一致，最常見是一時打入ABC Limited，一時卻又打入ABC Ltd，遇到這種情況，我們需要花時間去「執」一下這些數據，審計軟件才能有效發揮其分析功能。

早前曾寫過一篇叫《運用審計軟件實例》的文章，當中以採購流程作為實例，來介紹如何利用審計軟件來做分析，有興趣的話請看一看。

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自己屁股自己擦，不要留給別人抹

此文於上星期五（4月6日）在《信報》的年青有計專欄內刊登。

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自己屁股自己擦，不要留給別人抹（作者：Bittermelon）

首先要說聲對不起，吃過早餐的您，看到如此標題難免有點反胃，可是筆者實在想不到其他更合適的字句，來為此文起標題。

不久前才在此專欄寫過一篇叫《給曾特首弟兄的信：願主打救您！》，評述曾特首接受富豪款待的種種是非，誰料不足一個月，筆者再要痛心執筆寫下此文。

不知是政府的風水出問題，還是香港的天主教徒特別倒楣，曾特首弟兄才剛剛出事不久，現在就輪到許肥龍弟兄，而且涉及的問題似乎更麻煩更大。

由於許弟兄的案件還正在調查當中，筆者當然不敢說三道四，不過此事涉及政府前主要官員的操守，也觸及我等港人對官商勾結的神經，即使日後證明許弟兄是清白，但是次拘捕行動相信已令不少公眾如我者對政府失去信心，有評論更認為事件已嚴重打擊政府管治威信，所以筆者希望以本身的會計知識來說幾句。

上樑不正下樑歪

要看一家機構的內部控制是否足夠，目前商界最流行的方法是參考「COSO委員會」的內控架構。雖則政府有別於商業機構，但理論還是一樣。

COSO 委員會全名是Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission，是由五個專業團體所創立和資助的美國組織，委員會旨在研究和推廣企業風險管理，內部控制及防止欺詐等的問題。

根據他們最新出版的《企業風險管理－整合框架》，風險管理構成的第一個要素就是「內控環境」，中文版要覽對這個要素有以下的解釋：「內控環境包含組織的基調，它為主體內的人員如何認識和對待風險設定了基礎，包括風險管理理念和風險容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經營環境。」

從上述可以看得到，誠信和道德價值觀在企業管治方面佔有重要的位置。正所謂「上樑不正下樑歪」，如果管理層的操守出問題，企業的誠信文化相信都不會好到那裡去，所以企業應當訂立一套道德及操守準則，並且嚴格實施以規範企業內由上至下所有人員的行為。

若套用上述標準，現屆特區政府的「內控環境」顯然不合格，原因有二：其一是目前政府雖有守則去規範官員的操守和行為，但該守則居然不適用於特首；其二是管治團隊似乎沒有切實確守法規的文化，早前包括特首在內的多位高官，其物業涉及潛建就是最佳證明。

法治講求公平，「嚴以律人，寬以待己」怎叫市民服氣？

核心價值快被消磨殆盡

回想起來，筆者著實幼稚得可以，一直純情地相信我們的政府縱使有多不濟，也必盡力守護得來不易的核心價值，可是經過多年的施政，現在還剩下多少？民主、新聞和言論自由、廉潔和法治一向是我們相信的核心價值，可是民主發展仍停滯不前，實現雙普選仍然長路漫漫；新聞和言論自由又有被收緊之嫌，皆因與政府相關的新聞採訪受到不同程度的限制。

惟一幸存的廉潔和法治，又因官員的物業涉嫌潛建，特首接受富豪款待，和前高官被拘捕等等醜聞而不斷被踐踏，這不禁令人質疑，由曾特首弟兄領導的政府，在這八年間究竟「搞乜鬼」？

有傳言說執法機構因生怕影響特首選情，所以延後拘捕行動。雖然未有證據顯示是事實，但若真的如此，連執法時也考慮到「政治」，此例一開那還得了？檢控講求證據，倘若因拘捕行動延後而令證據消失，誰人可以負責？

還有一點，前高官涉嫌官商勾結而被拘捕不算小事，換了是其他國家元首或地方首長，就算正在休假或外遊的，想必也立即結束行程，提早回去善後。反觀我們的曾特首到了那裡去？除了嘆氣，筆者還能說些甚麼？

正所謂「一不離二，二不離三」，前者已經發生所以只能接受，但公眾如我者也實在不希望見到後者發生，因為港人實在不能再承受如此打擊。

現屆政府餘下的任期只有幾個月，若果負責任有承擔的，是否應該想想辦法，盡快去令公眾對政府回復信心？自己幹的好事最好還是由自己清理為佳，等到別人來幫忙善後和收拾殘局，最後慘變成「一褲都係」難看下台才叫活該！

年青會計師協會：http://hkyaa.blogspot.com/

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審計的九種技巧（8）：Analytical review procedures

與Reconciliation一樣，Analytical review procedures是一種較為高級的審計技巧，透過此方法，我們可以對Auditee有一個較高層次的了解，有助評估企業的營運風險，所以此方法多用於Audit planning階段。

具體的做法主要是計算和比較不同的比率和表現的趨勢，例如在企業的財務表現方面，我們可以計算企業的毛利率和淨利率，再與已往幾年比較，從中可以看到企業近年的表現和趨勢，若進一步與相同行業的平均數或競爭者做比較，更可得知企業的表現在行內的位置。

除此之外，比率之間都有著一定的關係。例如毛利率上升，必然是銷售額增長比成本增長來得多。又例如銷售額增幅很大，但AR turnover卻下跌，加上營運現金流入減少的話，這可能是大部份新增銷售都是Credit Sales，而且貨款回收不容易，呆料壞賬撥備可能需要增加。

另外，不同的比率同時變化，當中可能反映出一些現況，例如AR turnover下跌而AP turnover上升，這反映出企業對營運資金的需求上升。又例如Stock turnover下跌而存貨金額上升，這可能關係到貨品滯銷。

還有一點，將財務數據結合非財務數據來計算，可令到分析更全面更廣泛。例如Revenue per staff，Staff expenses per staff，Revenue per client，Revenue per selling area，Average revenue per active client and inactive client等等。

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