科技公司炒人事件的法律問題

這兩天某科技公司老闆炒人的短片在網上熱爆，我向來不好此道，所以初時沒有看，但見大家都出來湊熱鬧，而且又有朋友問我的看法，所以特地找來看個究竟，並順道寫下此文來抽抽水，以我有限的法律知識和經驗，嘗試「認真地」拿此事來做個Case study。

假設有公司遇到相同的僱傭紏紛，其實雙方的爭駁主要涉及四個常見的法律問題，我的看法如下：

1)員工秘撈違反僱傭合約

若果僱傭合約列明員工不可以秘撈，而公司又有足夠證據，證明員工確有做秘撈的話，公司可以按照合約條款來處理。由於不同的公司，其條款都不會相同，所以不能確切地說可以怎樣做，但按照其他公司的一般做法，通常會向員工作出警告，嚴重的更會將員工立即解僱。

至於工資方面，若公司將秘撈視為嚴重違規或者失職的話，控照香港的僱傭條例，公司可以不需要支付代通知金，但需要於解僱後的7天內支付未付的薪金，累積的有薪假，長期服務金和其他已承諾的獎金及花紅等。

2)員工違反利益衝突協議

若員工的秘撈與公司的業務相同，員工的確有利益衝突之嫌，從表面看來已違反了協議，公司可以按照條款來處理。和上一點相同，由於不同公司的條款各異，所以不能確定可以怎樣做，但按照一般做法都是即時解僱，並且按情況考慮向員工追討損失。

表面來看，若公司能證明員工將公司的客戶據為己有，又或者員工假借公司名義去為自己接攬生意，成功追討的機會就較大。不過，要追討就要經民事索償，律師費以及相關費用著實不輕，而且公司必需要有足夠的證據，證明秘撈直接令公司有所損失。

另外，若果涉及金額少於5萬，公司大可循小額錢債去追討，這樣就能省下律師費，但涉及的時間也不少。

3)涉嫌利用公司資源做秘撈

若公司有足夠證據的話，公司可以到警署報案，舉報員工利用公司資源從事私人業務，其實這相當於偷竊或行騙，是刑事罪行。例如員工利用公司電腦及上班時間去編寫程式，又或者曾將公司的客戶當成自己的來做reference，其實都有機會構成偷竊或行騙罪行。不過，是否立案進行調查，甚至是否起訴，則視乎證據有幾確鑿，而且這是警察的事，公司無權左右。

4)秘撈收益從尾糧中抵扣

由於涉嫌利益衝突一事，公司能否向員工追討賠償還是未知之數，具體金額又不能確定，所以公司不能因此而將員工的秘撈收益用來抵扣尾糧。再講，秘撈收益是員工自己的錢，公司只能以此做參照來計算賠償額，以賠償公司的損失，但無權要求員工把所有收益交給公司。

就算法庭判了公司勝訴而且又確定了具體的賠償金額，根據僱傭條例，公司也不能將賠償金從尾糧中抵扣，公司只能以其他方法，事後向員工追討。舉個例子，若員工因疏忽或失職而損壞了公司的財物，公司也只可以按財物的價值來扣除，但不能超過$300，而且亦不可以超過員工工資的四分之一。

另外，就算員工犯事而被公司解僱，公司必須於員工離職後的7天內向員工支付所有欠薪。若公司違反此規定，公司須要向員工支付相關的利息作補償。倘若公司故意拖延支付解僱補償給員工，公司可被檢控，最高刑罰是罰款35萬及監禁3年。

按照片段的對話來看，我估計公司根本沒有足夠證據，所以才偷拍雙方對話。可是，老闆不斷強調要報警，又多次提及CID、商業罪案調查科及自己有背景，就算當時員工說了些不利自己的說話，但事後以情緒不穩或受威嚇情況下亂講話做藉口，相信員工要推翻這些證據並不太難。

其實那位老闆忿怒是可以理解的，員工和公司競爭私下去接生意，還用公司的客戶來做自己的reference。而且員工借用其他人的戶口來收錢，似乎是有心隱瞞，企圖在出事時自己可以撇清，但不幸地遇上老闆的朋友才東窗事發。

雖則如此，單憑片段資料有限，身為旁觀者實在很難說誰是誰非。香港的IT從業員就只有7萬人，正如CK兄所說「山水有相逢」。況且打開門口做生意，玩得太大、去得太盡又何必，搞到引火自焚的例子實在屢見不鮮呀。

註：寫此文時太過匆忙，回看才發覺有很多錯誤，現在已改正，所以和《主場新聞》所刊載的有些出入，實在抱歉。

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職場的言論自由

最近朋友C君的公司發生了一件事，話說某部門的經理一向都和下屬不咬弦，很多同事都相繼離職。輪到其中一位同事辭職，公司的HR例牌轉閱「散水卡」給各同事簽名留言。不知是否年少氣盛不夠成熟，還是故意玩嘢要示威一番，該部門的supervisor竟然在卡上留言說「恭喜你不須要再睇狗的面色來做人了」，而且字行間盡是負面說句。由於散水卡是轉閱的，所以公司各同事都看見。

後果當然不難估計，這位supervisor不單給大老闆「照肺」，還即時收到公司的警告信，再犯即炒。事後supervisor大感不滿，認為自己只是講真話，公司扼殺言論自由云云。

其實C君的公司太仁慈，換了是我必炒無疑。或許你會說我有冇搞錯，但站在公司的角度去想，就算該經理是如何差勁，下屬也不應公然用「狗」這些字詞來侮辱人。雖則散水卡是寫給離職的同事，但會在公司互相傳閱，此舉等同公開宣戰。況且身為supervisor的，好歹也算是中層管理人員，不單沒有幫助公司安撫下屬去解決問題，反而帶頭散播負面情緒，下屬看見怎樣想？既然此人如此不滿，早晚會辭職，在公司來說，實在留不得。

職場從來只講權力不講公義，要求有言論自由，是否幼稚了點？

話說回來，其實那位經理應要負最大責任，與下屬不和而令職員大量流失，除了影響士氣，更重要是影響部門運作。或許經理想珍此機會來個部門大換血，但有過養魚的都會知道，為魚缸換水時不可以一下只全換上新水，一定要留下部份舊水，否則魚兒會不適應而死掉。況且新人訓練需時，又要投放大量資源，大換血是得不償失。

我一向認為，維持同事之間的和諧是很重要，這裡說的和諧不是「一言堂」或「統一思想」，而是大家彼此尊重，就算同事和自己有不同意見，做經理的也要虛心聆聽，並且解釋不同意的原因。抱著「我是經理說了算」的態度去管理一個部門，我不敢說一定會失敗，但可以肯定不適合我。

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分工的真意

分工（Segregation of duties）是當今企業的重要管理手段，但有多少人想過，為甚麼要分工？例如為甚麼硬要把銷售、採購、庫存、HR、會計等分別由專人負責？不分工可以嗎？

其實分工與否全看需要，因為過份分工只會適得其反，例如將一件工作斬件由多人同時處理，看似能加快完成，但若彼此欠缺溝通的話，通常事與願違的居多。所以，分工要通過合作，才能做到「分工合作」，發揮其應有效果。那麼，怎樣才算是有需要實行分工呢？就我所知有以下幾個情況：

互補不足：很多工作，特別是比較複雜的，都需要依賴擁有專門知識和經驗的人才去完成。就以一般企業為例，通常是銷售管銷售，採購管採購等等，各自運用本身的專業知識和經驗，互相合作把工作完成，為企業帶來利潤。

互相制衡：分工是重要的內部控制手段方法，通過它做出互相制衡或監督的效果。就以開支票為例，準備支票和做賬的人，不能同時是審批人去把支票開出。又例如醫院裡醫生只管開出配方，配藥則由藥劑師負責，這種分工安排就能減少用錯藥的機會。

加快速度：將工作分成很多不同的工序，可以同步進行的就同時進行，藉此縮短完成的時間。例如製衣廠縫製裇衫時，袖、領、衫身等會先由不同組別的工人同步縫製，完成後才把各組件縫合成為一件裇衫。因為各組工人只專注於一個工序，不斷重覆下變成熟能生巧，效率因能提升。如果整件裇衫都由每位工人負責去縫製，速度就相對比較慢了。不過，據說有研究指出，現今工廠的分工方法會對工人或多或少做成心理問題，所以有些工廠就推行一些措施來防範，例如在廠房播放輕音樂，以舒緩工人的工作壓力。

如果沒有上述的需要，我認為就不必也不應分工了。

最後一提，要做到分工合作，彼此的權責必需清晰以及預先訂下來。不過，很多時問題都發生在未能預知的突發事件上，而爭駁也往往在這時發生，難予避免。

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Staff與Manager的分別

Staff與Manager的最大分別，前者「管做」，後者「管人」。

認識一位IT人，最近業務部要求他編寫一個程式，以協助記錄報價和做一些管理報告。老闆傳話下來，因有實際業務需要，要求他於一週內完成。IT人認為不可能，因為他預計要三個月，所以向業務部說不成。老闆得知後問為何，可是IT人認為老闆「無知」，既然不懂得IT，解釋也沒用，竟然懶得去理會，一派死豬不怕滾水燙的樣子。

雖然很多老闆都是無理取鬧，經常提出一些不合理的要求，但不少老闆還是肯講道理的，只要解釋清楚，並且建議些臨時措施去解決業務上的需要，很多老闆還是願意接受的，而這位老闆就是一例。其實IT人可以先準備一份時間表，寫明各主要工序的預算時間，並以此來向老闆說明，這樣就比較容易爭取多些資源和時間了。就算最後不成功，也是盡了力，好比甚麼都不做來得強吧？

IT人其實能力不差，但做了多年也無法「上位」，眼見工作能力比自己差的人卻步步高昇，就覺得自己懷才不遇，並且抱怨為甚麼天下所有老闆都不懂得用人。在職場上認識不少這樣的人，他們都有一個共通點，就是將精力放在「管做」，但卻不太懂得「管人」。

其實Staff與Manager的最大分別，是前者「管做」，後者「管人」。Staff甚麼也不用理會，只需要懂得「做」就可以了。相反，Manager不一定要做得出色，但卻要懂得管人，好待把工作完成。

要由「管做」升呢成為「管人」，第一步就是要學會從老闆的角度去看和考慮事情。工作多年，絕少見到「只管做」的能夠成功上位。就算僥倖遇上，但由於無法駕馭下屬，唯有將所有工作攬上身，但一天只有24小時，最後把自己累倒收場。

上述說話已經講過，勸也勸過，不肯聽而且還要堅持和老闆搞對抗，我也沒有辦法。IT人年紀也不少，既然他這樣選擇，就由他吧。常言道「性格決定命運」，此言一點不差。

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工作時上網

在最近一次的部門經理例會中，有與會者提議禁止同事在工作時間使用MSN及Facebook，說影響工作云云，但我就不以為然。工作朝九晚六，難道能要求同事整天都專注於工作嗎？真的這樣做的話，他們的專注力必然下降。相反，如果在工作期間容許他們稍為放鬆一下，我認為不但不會影響工作，反而更能提升他們的效率。人就好比橡筋圈，一天到晚死命拉扯，結果只會是斷開或是變得鬆弛沒有了彈性。

記得最近曾看過一篇報導說，有研究指出，讓員工適時上網有助提升工作效率。當然，如果上網時間過長的話則例外。

我一向讚同於工作地方營造寬鬆的環境（一些行業或崗位則例外）。我不介意同事在工作時間上網，也不介意他們圍在一起聊天，因為我深信橡筋圈的道理。不過，工作多年，發覺此管理手法不能用於所有同事，要是遇到那些踢一踢才郁一郁的Theory X，這就不成了。所以，在招聘新人時，我會盡量揀選那性懂得「自動波」的Theory Y。

有人認為工作環境太過寬鬆不好，而且這樣會令同事不怕你，要指揮他們就有困難。這個說法我不同意，我一向認為，身為上司像是領頭羊一樣，應走到最前去「帶領」同事工作，而不是像牧羊犬般靠吠叫來「推」，這就是Pull（其實用Lead較好）和Push的分別。

當然，要做領頭羊也得小心，必須時刻回頭看看小羊們是否跟得上。否則自己一味向前衝，小羊全脫了腳也不知道時反而不好。

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先查清，後行動

因工作需要，公司內很多同事都獲發黑莓手機，通話和數據傳輸費用當然也有公司負責。為了方便工作的同時也能省錢，公司安排每部手機都能採用不同的網絡供應商來致電海外。

某日負責這方面管理的同事走過來，說某同事用了最貴的網絡來打了個幾分鐘的電話，最後公司要為這個通話致電幾百餘元（致電當地的話費，最貴和最便宜的相差十倍），因此建議公司應警告所有同事，不能隨意使用最貴的網絡，並且要向違規者徵收罰款以警效儆。

聽了之後我立即阻止。第一，同事還未搞清楚原因，究竟當事人是無心之失，還是有特別原因需要用上最貴的？例如通話質數，最平宜網絡供應商的話質較差，如果對方是重要客戶或者該通話是很重要的話，當然應用話質較好及較穩定的網絡。

第二，同事是偶然而犯還是屢犯也未搞清楚，貿貿然向所有同事發出警告，反響一定很大。他們或許會覺得公司不理解他們的實際情況。

第三，既然不希望同事使用最貴的網絡，何不索性取消？既然當初決定使用，必定有其原因。留下來但又不讓同事用，負責管理的同事也有責任啊。

坦白講，如果這餿主意是由剛出來做事的小伙子或小女孩提出還可以諒解，可是，這位同事的年資實在不輕，很難想像如此年紀做人做事依然是這樣不成熟。

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情緒化的女上司－逃避還是面對?

朋友因其女性上司過於刁難無理，所以打算辭去現有的工作，重新找一份合適的。由於「見過鬼都怕黑」，所以在找工作時都很在意上司是男是女。而另一位舊同事，她最近找到一份待遇非常優厚的新工作，而其上司也是位極難服侍的女士，每當女上司找她「照肺」以後，她例別找我訴苦，在最近幾個月，聽她訴苦就不下幾十次。

記得幾年前在舊公司工作時，因有同事辭職所以要另聘新人，當時就試過遇到兩位申請人，一位在約見面試時就已經問HR，職位的直系上司是男是女，而另一位在面試時也問相同的問題。雖然我是男性，但也不希望同事有這個想法，因為怕他們不能與性好好相處，最後影響工作。

刁蠻無理的女性上司我的確遇過，但好的女上司我同樣也遇過，而且男上司也不見得容易服侍。很多人不喜歡與女上司工作，主要原因是女性因生理關係，所以始終比較情緒化，真性情較易流露。如果遇著則城府甚深的男上司，我則寧願要一個刁蠻無理的女上司了。

我覺得女上司是沒有辦法去逃避的，因為上司是男是女機會至少有50%，還未計算香港和國內會計界女多男少的現況，就算讓你避得過初一，也避不過十五。與其「斬腳趾去避沙蟲」，堵不如想辦法去面對。

要去面對，就必先要去了解。我現在其中一位經理級的同事是位女士，有一次談起，她坦言說女性較容易受情緒影響而變得很主觀，就算周圍的人如何解釋和分析都會聽不進，而同事間的衝突很多時就因此而起。所以，要避開衝突，除了女上司要設法控制自己外，同事最好是在這種情況下先避其鋒，盡可能讓女上司冷靜了以後才去找她。

何必因為別人的問題而影響自己的發展和機會？我始終認為面對總好過逃避。

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淺談System development

某天IT部門的同事找我，說集團內某一家分公司找他，要求為他們安裝一套軟件及添置相關的設備。我對這家分公司的運作也略知一二，奇怪為甚麼他們要用這一類軟件，便問IT同事分公司的具體需求是甚麼，IT同事卻說分公司「不知道」。

聽了後我有點不快，因自己正埋首於急趕的工作，分公司連自己的需求也未清楚，就要求購買軟件？為免浪費時間，著IT同事先問個究竟再商討。

幾分鐘後IT同事再走過來，說分公司「真的」未有想過具體的需求，但見到另一家分公司正在使用這類軟件，「覺得」對他們也同樣有用，所以便找IT同事！我聽了後忍不住發火，即時叫他們好好想一想是否真的有此需要。

不論系統/軟件大小和平貴，在建立一套系統或安裝軟件前，用家的基本需求是最根本。就好像公司需要和客户聯絡，所以要配備電話和電郵系統以應付需求，而不是因為買電話和電郵，才去找客户吧！

其實不論企業大小，在決定添置IT系統和設備前，必先清楚用家的基本需求。之後，再按照需求尋找合適的系統或自行/找人開發。 如果是在外面購買現成的系統，那就要再考慮是否需要做個人化。但有些系統是不可能做個人化的，那麼可能要在用家的需求上將就一下。

如果是自行開發，所需時間通常比較長，所以要考慮用家能否等待，而且由公司內部找人做，在外面請供應商做，還是部分自己做，部分外判也要考慮。除了以上各點，成本，人力，和現有系统接軌和界面要求，以及將來擴展需要等等也要考慮，不能單憑一聲「覺得是好」就去做！

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領導才

不論是打工或是做生意，要有好的發展，領導才是不可或缺。

領導才可以後天培養，這種屬於技術型，但也有很多是天生的，靠口才靠魅力就能夠令人跟隨。

怎樣才是一個好的領導？就以登山為例吧，當到了一座高山的山腳，眾人看見高聳入雲的山峰就已經不想前行了，好的領導這時會震臂一呼，身先士卒走在前頭，帶領眾人爬上山去。但好的領導不會一味向前衝，還會不時走在隊尾，照顧落後的隊員，為他們打氣。所以，領導付出的力氣比其他隊員都要多，而且意志也要比人強，否則連領袖也洩氣的話，士氣就不能維持了。

在工作上，領導除了要有上述的能耐外，我認為最重要是有擔帶，勇於承擔責任，並且為下屬提供一個令他們安心工作及發揮的環境。

在工作上遇過不少富有領導才的上司，從他們身上學習了不少東西。但同時也見過有些差勁的上司，只靠罵靠嚇來領導下屬，有些更以疲勞轟炸的方式，天天批評下屬表現如何之差如何之蠢，希望藉此來打擊下屬的自信，好讓自己容易管理。遇到這樣的衰上司，很多人會大嘆倒楣，但我卻慶幸有此機緣，因為他們令我以此為戒，讓我學習要怎樣去做一個稱職的領導。

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Succession plan

最近匯控的管理層出現人事變動，主席葛霖（Stephen Green）將於年底退任，並轉往英國政府擔任貿易及投資大臣。根據往績，匯控主席的交替都能平穩過渡，因為主席何時離任，繼任人是誰都在事前安排妥當。可是，這次則有點異常。葛霖宣佈離任的同時，主席由誰人繼任卻仍未確定。本來以為現任行政總裁紀勤（Michael Geoghegan）將會被擢升成為主席，可是上星期卻有報導指他將於年底辭職，還有人說因為他得不到董事會的支持繼任主席一職，所以憤而求去。直至上星期六，匯控終於正式公佈，主席一職將由現任財務總監范智廉接任。

雖然主席人選終於落塵埃落定，但這次匯控的人事安排欠妥善，的確讓投資者有點失望。

不論大小的機構，接班人計劃（Succession plan）都很重要，因為這是關乎機構能否在最低的影響下平穩過渡。這方面做得不好的話，除了危害機構的發展，甚至更可能會影響機構的生存。所以，很多機構會為其關鍵高層職位做好接班人計劃。

其實，除了高層以外，身為部門主管也應為自己及其重要下屬的職位預先制定好接班人計劃。在各項的審計工作中，我不時都會向被審核的部門主管查詢有沒有做好這一块。為下屬職位安排接班人，很多部門主管都會同意，因為一旦下屬突然離職，預先做好準備就可以減少因他們離去而對部門做成的衝擊。但對於自己的職位也搞接班人計劃，有人就不以為然，試過有Auditee曾私下向我說，這樣做會只會削弱自己在機構及部門內的影響力，由「冇咗我唔得」變成「冇咗我都得」。

經過差不多廿年的職業生涯，我早以不相信有「冇咗我唔得」這一套。除非你是老闆，愈是在公司搞「冇咗我唔得」，自然愈令到你的上司擔心，怕有朝一日你會「吊起嚟賣」而暗地裡安排。與其任人在背後為自己「辦身後事」，倒不如由自己一手一腳包辦，除了令老闆安心之餘，也可以由自己掌握。

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如何向老闆報憂

出來工作久了，有時無可避免要向上司報憂甚至報喪。自己既是下屬，也是別人的上司，對如何向老闆報憂報喪，不能算有心得，但也想分享一下我的做法。

在報憂或報喪時，不要一閞始就急忙解釋是誰的責任，問題是誰人引起等，也不要長篇大論去解釋原因，因為這樣做只會令老闆認為自己在找藉口以推卸責任。一般來說，老闆只會在問題解決以後才會追究責任。所以，除非老闆追問，否則，報憂時應簡單而握要地解釋事情的始末及原因即可。

當出問題時，老闆最希望知道的是要如何把問題解決。所以，在報憂前先想好幾個解決方法及其優劣利害關係，好讓老闆做決定。可以的話，最好心目中先選定其中一個自己認為最好的。因為老闆一般都會詢問的。

另外，在報憂時說話的聲調應盡量平和，不要連自己也激動，或者愈說愈激動。還有一點，在嗅到有問題前，即是問題未發生前，最好就先能給老闆預警一下，以降低其預期。

當然，不同的老闆有不同的脾性，以上只是用於一般情況，最後還是要按不同的老闆／上司來調節。

初出來工作時，對如何「管理」老闆是一竅不通，連聽也沒有聽過。後來碰到一位上司，他教導我如何去管理他。與其說是管理老闆，不如說管理老闆的「期望」。所謂希望愈大，失望愈大。所以，很多時我都盡量只會給老闆一些合理的期望而已。

有朋友曾經介紹過這一篇叫《10 rules to manage your boss》的文章，有興趣不妨看一看。

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Do the right things還是Do the things right?

早前收到一家培訓公司的宣傳電郵，其中一個是關於預算管理的，詳細的宣傳如下：
“做對的事情” (Do the Right Things) 比“把事情做好” (Do the Things Right) 更先決及更重要！ 一套有效及準確的預算案能協助企業提高管治水平及控制成本。 現今的企業要持續生存必須實施全面預算管理 (Total Budgetary Management)，實現內部資源配置效用最大化，有效幫助企業控制成本、提高生產效率，獲得利潤最大化，最終實現企業財務管理。

身為管理人，你認為應該「Do the right things“做對的事情”」，還是「Do the things right“把事情做好”」？上面認為是前者，但我認為兩者一樣重要，而且還要視乎管理人本身的崗位而定。

管理人大概可以分成兩類，一類是負責制訂企業的政策和發展路向，即是務虛，另一類是負責執行既定的政策，即是務實。務虛的人的職責就是專注於Do the right things，而務實的人就應Do the Things Right。如果一家企業所有人都去做自己認為對的事情，其混亂可想而知。同樣，如果所有人都只顧把事情做好，而沒有理會事情是否做對，這就變成資源花了，但效益欠奉。

突然很想做一個小統計，你喜歡務虛還是務實呢？請留言告訴我好嗎？

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空降 Vs 舊人

有沒有發覺一個奇怪的現象，很多大型企業的高中層職位多數是「空降」來的，即是從外面找人回來，薪金福利一般都較優厚。至於由自己一手訓練出來的人，企業卻好像對他們嗤之以鼻，不屑一顧。

高中層如是，基層和中層也如是。公司自己有幾位自己調教出來，而且表現優秀的員工，因為他們入職時遇上很差的市道，所以工資很低，為了留下他們，曾經要求公司提升他們的工資，就算不能與市價看齊，至少調整至不相差太遠也可以。有趣的是管理層也首肯了，可是HR卻不讚成，說不公平，只願意比其他部門的升幅多加一點點。

實在不明白他們的想法，不將工資提升至接近市價水平，這等於逼他們離開。他們離開了又要以市價在外面請人填補空缺，新人來了又要花時間做培訓及磨合，與其要花錢花時間請外人，何不設法把舊人留下。

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男女失衡

部門同事是男是女，我自己沒有喜好，不過男女比例最好是50:50。內部審計是全女班不是不可以，只不過內審的工作始終需要四圍走，而且間中需要到訪一些「山卡啦」而且治安又不太理想的地方，派男生的話始終放心些。有人說不如全男班，但是這個組合也不好， 因為女生較細心和有耐性，男生又比較粗心大意，我自己就是這種人，如果整個部門都是這樣，後果可以可大可小。所以我認為內審部門的男女比例最理想是一半一半。

不過，由幾年前關始已發覺我們這一行越來越難請到男生了，特別是年資較淺的職位，發覺現在的會計畢業生都是女生居多。翻閱會計師公會的年報，發現08年學生會員的男女比例是43:57，女生比男生多。再看看會員的統計，原來05年CPA的男女比例是55:45，到了08年是53:47，女生的比例似乎有上升的趨勢。

說香港招聘會計男生難，在國內則更難，有一次委派了同事到某大學招聘練習生，但發現合資格面試的全是女生，為了維持部門的男女比例，特意請同事無論如何也選幾個男生見見，最後卻發現這些男生成績較差，不是薯頭薯腦反應遲鈍，就是口齒不清欠缺世故，實在無法揀選。有一次和HR談起這個現象，他們說因為國內男生喜歡選工科，選商科的只屬少數，而且優異的商科男生未畢業前早已經被外資公司搶走了。

部門男女失衡持續不是好事，真的不知如何解決才好！

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Reference Check

最近收到兩位前上司的來電，他們不約而同都是詢問我，有關兩位曾與我共事過的同事的工作表現。我這兩位前上司都正在招人，而我這兩位舊同事碰巧申請了，上司們記起我的工作履歷，說我有可能和他們共事過，所以在決定約見他們面試前找我問一下，合適的話才約見，避免浪費時間。

有人認為面對這類 Reference Check，不論對方的表現如何都應盡說些好話，可是我做不到，我只會實話實說，好的自然說好，不好的也不會隱瞞。人家相信我才會問我意見，如果我不老實說，一旦日後「貨不對辦」，人家不單會埋怨我沒有說真話，而且很有可能會影響自己的名聲，不想日後被人家在背後說：「ｘｘｘ的表現如此差勁，苦瓜還說好介紹給我，真是懷疑苦瓜的用人和工作能力啊！」

我自己在招聘時也會左問問右問問，嘗試打聽一下心儀的申請人的口碑如何，當然不是每次都那麼巧合可以問得到。除了打聽外，我也會嘗試找找申請人是否曾在網上（例如 Facebook，MSN及個人網誌）留下片言隻字，從而了解一下申請人的工作態度或者做人處事的方式。因為單靠短短的一兩次面試，實在很難對申請人有一個較全面的了解，例如責任心，在面試中是很難問得出來的，所以有時會覺得自己在請人時有點像在賭博。

我曾經有一位上司是懂得看相的，他坦白地告訴我，選我的原因是我的臉相屬於乖（即是聽教聽話又或者夠鵪鶉啦）和誠實的類型（又幾準喎，哈哈）。我不懂看相，不過從外表言行中還是可以大概估計得到的，即是俗語說「有樣睇」。例如口若懸河的人大多數是性格較為樂觀；懵醒醒如我者大多數是聽教聽話；話說乾淨俐落，看上去精神飽滿的多數是一按即動的利害角色。最怕是那些問一句答一句的，根本不知道他們在想什麼，無癮之極。最恐怖的還是那些皮笑肉不笑的，這些多數屬於口蜜腹劍，笑騎騎放毒蛇之流，都是避之則吉為上呀。

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先下手為強 後下手遭殃

突然想起一件我曾親眼目睹的辦公室鬥法真人 Show，今天寫一下以娛各位blog友。

部門總監H剛上場並接管了某部門之後不久，發覺部門需要大肆改革，並且認定其中一組的經理J工作能力有限，他不單配合不了部門的改革計畫，而且還將會是一個障礙，所以密謀將經理J調走。為了維持該組的日常運作，不能一下子突然將經理J調走，所以總監H靜靜地起用了經理J的其中一位副手W，並且命他默默地學習並預備接替經理J的位置，務求W能在短時間內接手其工作。怎料事機不密，在預備調走經理J的前一個星期給他知道了，假若你是經理J，你將會如何面對？

1. 既然事已至此，不作任何反抗，任由總監H宰割。
2. 垂死掙扎，最多是魚死網破。
3. 聯同外敵，秘謀絕地反擊。

經理J不是善男信女，他不甘心任由宰割，但總監H在公司的地位穩固，要掙扎也不容易，所以他選擇了2+3的方案作反擊。反擊戰分兩步走，第一步是先設法留在部門內，第二步則企圖聯同總監H的死敵，秘謀一招將該總監KO出部門。

距離被人調走之日只有一個星期，經理J如何設法留下呢？他想到了一個方法，就是先狠狠地插副手W一刀。其實經理J和副手W私底下的關係不錯的，所以經理J頑了解副手W的脾性，工作效率高但卻衝動性急，經理J看準了這一點就佈好了一個陷阱，衝動的W果然掉了進去。換了在平常的日子，經理J會幫W做補救的，但在這生死存亡的時刻，經理J就將W的錯誤張揚並上報HR，而且還按本子辦事處罰了W，W收警告信之餘，差點還要被開除。

這一招先下手為強果然管用，因為副手W的失職，總監H不能起用他來接替經理J，經理J的危機暫時化解，更利害的是挫了總監H的銳氣，因為在計畫調走經理J時，總監H曾向管理層力薦副手W，現在副手W嚴重失職，管理層對總監H的用人能力不多不少都有些影響。不過，所謂闇王要你三更死，不會留人到明天，經理J想聯同外敵對付總監H始終不成功，最後還是要黯然離開。

經理J和總監H鬥法的故事告訴我，當遇到一些早晚都要做的事情時，始終都是要先下手為強，誰做不到，誰就會遭殃。這些職場撕殺場面看得太多了，真的有點倦，如果能早日離開戰場就好了。

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Conflict management

旦凡有超過兩個人的地方，衝突必定無可避免，家庭如是，辦公室如是。身為另一半，互讓互諒尤其重要，身為管理者，要避免衝突發生或者解決衝突所引起的問題，以維持辦公室的運作則是他們的責任，這就是 Conflict Management。某些部門例如營銷，管理者都會故意製造一個競爭環境給營銷的同事，目的就是要透過互相競爭提高銷售，有競爭就必會有衝突，只要衝突不影響運作，管理者都會容許甚至維持。

但是偏偏有人就誤解了 Conflict management 的真正意義，甚至見過有管理者為了鞏固自己在公司的地位，故意在下屬之間製造衝突，好讓下屬們你爭我奪沒時間和自己競爭，或者避免他們聯手對付自己，更將這些手段美其名為 Conflict management。

當時年少氣盛，遇到這些所謂管理者，我選擇早日遠離是非地悄悄離開，現在工作久了．遇事見人多了，對這些人的作態，我則既同情又可憐他們，因為這些管理者早已沒有了工作上的技能，主要依靠下屬們幫他們完成工作，但又生怕下屬有朝一日會超越自己，所以唯有用盡方法自保。除非打算在同一家機構一世打工，否則一旦離開了，就會變成什麼依靠也沒有。我時常以這些人的故事來警惕自己不要懶散，要維持自己的競爭力，就要不斷提升自己的知識和技能，單靠辦公室政治手段求一時的生存還可以，但不能一世呀。

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隔山打牛

昨天講過「牛」，今天剛巧也講「牛」，不過稍有不同，今次講的是「隔山打牛」。

我習慣很早便回公司上班，一來怕上班繁忙時間人多擠迫，二來喜歡早上清靜的工作環境，頭腦較清明的同時，在更乎沒有被滋擾的情況下，工作起來份外投入，而且效率也較高。但前幾天我被打擾了！正當我全神貫注地工作時，我的部門其中一位同事進來辦公室找我，說想和我傾談一下。同事們都知道我愛清靜，就算他們早了回來也不會打擾我的，但這位同事「膽敢」在9時前進來找我，而且還是乘著其他人未回來這時份，當時我已心知不妙，估計一定不會是好事。見他手上沒有拿著信封之類的東西，即是說不會是辭職不幹，又或者要求我簽些推薦函什麼的，那麼他一早來找我幹啥？莫非又要投訴他的頂頭上司？

給我說中了！事緣在上個星期，他的頂頭上司要在 Deadline 前完成一項工作並交給我，但因他有幾個項目在手，所以他將這件工作交給這位同事做，但接近 Deadline 時仍未搞定，頂頭上司查問他的進度如何並順便看一下他的 Output，發覺這位同事全做錯了。頂頭上司出名是位火爆人物，事前他已將所有 Requirements 交給這位同事，而且也詢問過他是否明白，但最後還是做錯，加上Deadline 在即，火爆上司便臭罵了這位同事一頓，並要求他無論如何在 Deadline 前一定要完成。結果這位同事不能在限時完成，以致火爆上司無法向我交代，結果這位同事又再被火爆上司臭罵了一頓。

可能這位同事心有不甘，又或者怕那位火爆上司將所有責任推卸在他身上，所以他特地來找我先告狀。其實他已經不是第一次這樣做了，在過去兩年，他已向我投訴過兩次，內容都是一樣，除了投訴火爆上司不應臭罵他外，也投訴火爆上司的工作方法有問題，特別是說他要求 Documentation 的方法太詳細，這樣下去除了工作量太大外也欠缺效率云云。

和上兩次一樣，我安撫一下他，說火爆上司雖然火爆，但他只是急不擇話並沒有惡意 (其實真的是這樣)，況且火爆上司並沒有將責任推卸給他，甚至沒有提及因為這位同事做錯所以不能在限時完成，不是他自己來找我投訴，我還以為因火爆上司分身不下兼顧不了。

至於火爆上司的工作方法是否有問題，這個恕我不能插手了。坦白說，除非火爆上司交給我的東西的質量很有問題，又或者他屢次不能準時完成工作，既然我已將權力下放給火爆上司，就算他真的是有問題，我也只能悄悄地跟他說，但絕不能公開干預他的做法，因為這樣做的話，以後火爆上司講的話便沒有人肯聽，後果將會是他被架空了，而我則將會越來越忙。

雖然這位同事算是事出有因，但我頑討厭「隔山打牛」或者「隔山拜佛」這些技倆，如何應付上司始終是他自己的事，manage your boss 也是工作技巧的一種，斷不能將責任推卸給上司的上司來處理，如果還想以上司之手來去掉頂頭上司，這樣做始終也太卑劣了吧。

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