思捷與I.T(二)

上一篇提到，思捷環球(330)約有四成銷售來自批發，I.T(999)則集中零售方面。其實批發和零售在資金周轉方面的需求略有不同，其財務數據就是最佳示範。

若果幫襯過這兩家時裝店，大抵體會到店員效率是如何之高。由check貨、入倉攞貨，到開單、入袋，以至收錢和碌卡速度都非常之快。其實收錢快是零售的特點，因大多數情況下都是向顧客收取現金(包括信用卡和其他電子貨幣)，而批發通常會給客戶一個信貸期，如收貨後30天找數，這也解釋為何I.T於2011至12年度的應收帳周轉期僅9天，思捷要43天。不過，向供應商付款方面，思捷的付款期較長，於2011至12年度高達110天，I.T只得到70天。

要了解兩家公司資金周轉需求，只要將「存貨周轉期」加上「應收帳周轉期」，再減以「應付帳周轉期」即可。計算下來，I.T資金周轉期就需要102天，短期資金需求較高；而思捷只是28天，這方面較具優勢。

接著看整體盈利能力，思捷於2011至12年度溢利率有3%，I.T有8%。溢利率代表貨物賣出後，再扣除所有經營成本，如人工、舖租、廣告、燈油火蠟、財務開支、稅項支出等。論穩定，I.T較思捷佳。在過去3年，前者溢利率維持在8%至10%，思捷較波動，2009至10年度有13%，2010至11年度更是0%。有一個項目值得留意，便是思捷今年有6.96億元回撥，扣除此項特殊收入，實際溢利率僅1%。或許你會問回撥是甚麼。

看看報表附註，原來是關係到北美洲業務的關店計劃，由於去年為此計劃做了9.44億元撥備，現在發現實際開支比當初少，所以多做的撥備，變成今年的收入。不過，這只是帳面上收入，所以對現金流量沒有直接影響。從回撥金額來看，去年的撥備顯然是過於保守了。

接著想說股本回報，雖然思捷於2011至12年度錄得8.73億元溢利，而I.T則只有4.73億元，但論股本回報率，思捷只有5.5%，I.T則有22.9%。

單看這數字，我們可以說在運用股本方面，I.T較思捷有效率。

最後看看銷售網絡，截至2011至12年度的年結日，思捷同期自營店共有1,069間，面積共36.3萬方米，店舖數量比I.T高出接近兩倍，面積高出接近3倍。思捷於此年度的零售業務銷售額178億元，即是每間舖平均銷售額有1,666萬元，每方米計則有4.9萬元。

至於I.T，於相同年度自營店共562間，面積共12.5萬方米，而同期零售業務銷售額有55.25億元，即是每間舖平均銷售額有983萬元，每方米計有4.4萬元。

論銷售網絡效率，似乎思捷較I.T高。另外，思捷每間店舖的平均面積有340方米，I.T則只有222方米。怪不得我一直都覺得思捷的店舖較I.T寬敞。

另一個有趣地方是僱員，截至2011至12年度年結日，思捷僱員人數是12,455人，比去年的14,192人，跌了12%，相信與結束北美業務有關。I.T於相同年度僱員人數只有6,089人，比去年4,771人，升了28%。人數向上，應是和店舖增加有關。

若將2011至12年度的薪金開支，與銷售總額比較，兩家公司的比例不約而同都是16%。即是說，我們每付出100元，去買他們的衣裳，當中16元就是員工薪金。

有趣的是，思捷員工的平均年薪是35.6萬元，而I.T員工則只有15.7萬元，相差大約兩倍。若將銷售額除以僱員人數的話，思捷是226.4萬元，而I.T只有105.7萬元，相差也是大約兩倍。那說明甚麼？

即是說，每做一單100元的生意，假若思捷需要出動1位員工的話，I.T則需要2位去完成。

不過，正如我於上一篇文章所說，思捷有四成的銷售是批發，若說思捷的員工比I.T更能為公司賺錢並不公平。就好像一部的士最多只能坐5個乘客，一部巴士卻能乘載百人，我們就不能以此斷言的士司機比巴士司機較有效率，對吧？

純粹個人意見，綜合上述各項數字，I.T的財務表現，包括毛利率和盈利能力在最近3年都較思捷出色。可是，若論銷售網絡和資金周轉，其實思捷極具優勢，若果發力的話，應該可以做出好成績來的。

文章來源：AM730 2012-11-08

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